手机销售回归线下，回收宝以旧换新成为门店销售增长点
国内手机市场一到二线城市已经饱和，三到五线成为竞争的重点。在今日头条发布的《2016年度手机报告》中，有1页非常能够反应国内换机市场的格局性变化。
可以看出，以苹果和三星为代表的海外品牌正在向国产品牌转移，而国产品牌的代表是华为、OPPO、vivo；以小米为代表的线上品牌正在向线下品牌转移，而线下品牌的代表依然是华为、OPPO、vivo。
2016年中国手机市场出现两个回归。
一个是硬件价值回归：硬件免费论被证明是不正确的，行业越来越认可硬件本身的价值，更加注重品牌化经营，主流手机厂商的产品布局均向中高端延伸。
另一个是线下销售渠道的回归：互联网手机引发的线上渠道热，在2016年逐渐减弱，因为线上流量、营销等成本逐步提升，甚至超过线下，以及消费者体验诉求加深，让线上性价比模式或者成本定价模式难以继续增长。市场调研公司赛诺统计的零售数据显示，2016年线上市场增长缓慢甚至出现了负增长，而线下渠道基本保持着20%以上的同比增长率。
产业资源转向实体渠道，门店向服务化、体验式转型
实际上，从2016年初开始，整个产业链从手机厂商、运营商到分销商/零售商，都在加大实体渠道的布局，简要列举部分情况如下：
从产业链各个环节的布局可以看出，实体渠道的分销环节正在被缩短，末梢零售门店获得前所未有的重视；T1-T3实体门店基本铺开，T4-T6成为下一步发展重点。
线下实体渠道尤其是零售门店再次成为手机产业链上的焦点。与此前不同的是，零售门店不再是行使简单的手机销售职能，而是随着消费升级趋势，向综合服务体验店转型升级，体验式营销、提升服务价值等成为热门。分析T1-T3一些典型门店，正在以体验为中心，塑造核心优势，进行价值化运营。
从全产业的资源布局来看，线下实体渠道尤其是零售门店再次成为手机产业链上的焦点。从电商到“店商”，“新零售”模式正在形成。手机市场的“新零售”模式主要体现在三个方面：
第一，以体验化为方向进行店商升级，门店不再只是一个销售场所。最早进行体验式销售的是苹果体验店，但对于国产品牌来说，模仿成本太高，随着产品向中高端晋级（华为），或者产品种类增多，让人流量能够充分产生效果（小米），以及消费升级带来的用户对消费体验的诉求，使得品牌专卖店都开始向强化体验，将体验、销售、服务、线上及线下融为一体。而大型的连锁也敏锐的捕捉到产业及厂商诉求，进行转型，如在阿里新零售趋势下的苏宁易购，开始推行“去卖场化”。
第二，以服务化为抓手探索新的模式，突破硬件销售为主的单一盈利模式。硬件差价及上游返利不再是单一的盈利方式，这是这两年零售商在实践中总结出来的经验。当服务具有一定的技术门槛，消费者认可这部分价值，就可以成为盈利的来源，比如零售门店引入应用推广、售后维修、分期付款、手机回收、以旧换新、碎屏险等。以区域为核心的会员制成为门店用户经营中必选项，这是电商思维在店商中的体现，产品销售并不是终点，而是经营用户的起点。
第三，以信息化为工具整合中小门店，渠道结果更加扁平化，渠道集团军作战体系初显。T4以下的中小门店成为焦点的同时，也有很多现实性的问题，如上新慢、物流慢、经营不规范等，大型分销商天音、爱施德、三家运营商的终端公司都瞄准这一部分门店，引入自己的B2B平台进行管理，在产品、资金、物流上给予支持，而迪信通在倡导商盟式发展，输出管理经验。对于这种趋势，一方面是渠道商需要掌握更多大品牌厂商关注的东西，做好服务也增加议价能力，另一方面，渠道商多级分销模式自身也遇到困境，拿中小门店做转型试点。
宝典手机案例：突破单一销售瓶颈，“分期付款+以旧换新”成为新的增长点
强化体验的本质是用户经营思维，形成情感上的共鸣，进一步增强用户粘性，但这也意味着要投入更多的成本，怎样的模式升级，在能够让门店体验提升的同时，实现更多的盈利呢？
带着这个疑问，我走访了几家运营商营业厅、3C连锁、品牌独立店和手机连锁。运营商营业厅过于保守、3C连锁比较广泛、品牌独立店比较局限，手机连锁店更能够突出实体店的发展趋势，他们成为大型分销商、手机厂商的眼中宝。
宝典手机是杭州余杭区最大的本地化手机连锁，有30余家自营店，几家与运营商合作门店。在采访宝典手机营销副总裁周女士的时候，对宝典的开放化和用户经营方面的探索感触颇深。
具体而言，是打破完全依赖手机品牌差价、销售达量返利等最传统的方式盈利（实际上，当前如果依然这么做，早就倒闭了），引入更多服务甚至是第三方服务商，销售手机的同时，提供更加多样化的服务，探索新的增长点，宝典将其称为“M+”计划。在一部手机上，可以承载很多东西，如增值业务、碎屏险、会员服务、分期付款、以旧换新、配件销售等，越来越多的消费者愿意为有高品质的服务付费，这让服务收入成为门店的重要组成部分。
周女士表示，宝典的服务分为无偿的和收费的，茶水、糖果、微笑等服务是无偿的，让消费者找到宾至如归的感觉；而一些有技术门槛的服务是收费的。宝典每年通过服务可以实现500多万的价值。
M+的核心依然是M（Mobile），即手机销售，销量的增长是根本。促销活动+良好服务是拉新与提升用户粘性的有效手段，“分期付款+以旧换新”正在成为门店新的销量增长点。
在宝典手机的业务场景中，“分期付款+以旧换新”同时进行。旧手机回收作为购买新机的首付款，实现首付分期购机，如果旧手机价值较高，还可以再购买其他M+服务。周女士表示，从2016年9月底开始，宝典自营门店35家均引入此项服务，经营3个月左右时间，以旧换新占回收整体的80%，让分期业务有了30%以上的增长。目前正在考虑与租机业务结合，旧手机作为押金。
回收及换新业务渐成门店标配，回收宝凭技术和服务获认可
中国市场每年有5亿左右的手机销售规模，而手机平均使用周期在18个月左右，也就是说，每年回收市场有3亿多部的规模。而消费者回收意识有待培养，也需要更多专业的回收服务商介入，这是一个很有潜力的市场。
当前旧手机回收和以旧换新的第三方服务商主要有回收宝、爱回收、估吗等。宝典手机经过综合评估之后，选择了回收宝，和其他服务商相比主要有三大优势：
一是评估服务流程比较快。线下回收的评估环节直接在门店现场完成。前期回收宝会针对门店营业员进行专业培训，营业员通过智能检测APP在门店进行标准化操作。我在宝典手机的一家门店让营业员对我的荣耀8手机进行了价值评估，包括下载APP和评估，5分钟内基本可以完成估价收款走人。
二是无需合作门店垫付回收款项。这是门店最为关心的，也是其他回收公司所做不到的。回收宝会给每个合作门店开通一个带支付功能的账号，用户确认回收价格后，通过扫描二维码直接完成收款，该款项由回收宝直接支付，极大的降低了合作门店的业务风险。
三是服务支撑能力非常强。回收宝本身有比较强的线上运营能力，而这一块又恰恰是线下门店的短板，回收宝有意识的给合作门店做这方面的能力输出，不但帮助合作门店赚钱，还帮助合作门店做老客户的运维和留存，极大的降低了合作门店的获客成本。
此外，回收宝和宝典手机都会给店长及业务员一定的奖励措施，业务人员也愿意向消费者介绍以旧换新的业务。
和爱回收等自己开设线下回收店不同，回收宝可以实现轻资产快速扩张，与手机实体门店的结合更具有场景化。针对门店评估并直接付款这种高风险操作，对回收宝相关人士进行了采访。了解到，这是高风险环节，也是在行业内能够形成竞争优势的地方，回收宝通过更强大的检测技术和标准化的服务降低对自身的风险。
抓住行业发展趋势，才能够做到“店商”转型升级
对于手机线下门店经营者来说，很多人认为选择产品和服务是轻而易举的事情，但是能否把握住行业发展大势，决定着门店的发展速度与规模。
看不清趋势的门店，会在OPPO、vivo、华为等品牌广泛普及之后选择这些产品；懂行的老板，则会在趋势刚刚出现苗头的时候就开始布局，高风险与高收益并存，关键在于能否看准趋势。
大品牌商、大渠道商在大趋势下转型，但并不算是迎来风口，将面临的是更加激烈的竞争。在他们资源投入式的竞争当中，很多中小企业迎来发展机遇，当然也有把握不住机遇面临倒闭的。
1、面向普及市场的中小品牌。大品牌向中高端转型，给中小品牌留出了市场空间。运营商争夺T4以下市场的4G用户，面向普及型终端（799元以下）的众筹模式兴起；系统商及芯片商、方案商提供更完备的技术支撑，从基线层面全力支撑；中小品牌在在技术和渠道资源上得到弥补，在T4以下有了更广阔的发展空间。尤其是，能够与一定的服务结合，很容易实现高毛利。
百立丰是中小品牌崛起的代表，价位多在299元-599元，在电信、联通众筹以及移动集采中获得较好的量，凭借运营商力量打进T4以下市场，成为普及型手机里面的明星品牌。赛诺数据显示，百立丰今年曾有月度销量进入国内TOP10，排在中兴、联想、酷派之前，而全年整体的市场份额预计也在TOP15。
2、手机结合紧密的服务型企业，如以旧换新和手机回收企业。中国手机回收市场每年有3亿多部的规模，消费者的价值意识逐步增强。一般用户使用1年后的手机价值是原来的25%-75%不等，这些价值在购买新机的时候还可以变现。
分期付款+以旧换新成为门店的新盈利点，也成为回收企业进军门店的机遇期。回收宝、爱回收等服务商在2016年都拿到亿级的风投。其中回收宝与华为等品牌商、三大运营商、手机连锁店合作轻资产布局，发展迅猛。如杭州宝典手机连锁卖场，在30余家门店引入回收宝，主要考虑回收宝不用垫资、现场使用APP快速检测并付款等相对优势，带动分期付款模式30%提升。
3、T4以下市场的地/县包商。品牌商和渠道上在争夺中小门店，逐点谈判成本较大而且在物流支撑上也略显乏力，县包商在其中可以发挥承上启下的作用。不过，他们也将成为趋势冲击的受害者，去中介化早晚会革掉这一层级的命，做资金物流平台，在一段时间内或许是不错的选择。
一位摸爬滚打、做地包十余年的业内人士曾透露，做地包的诀窍在于：做单品的头与做大势的尾。具体而言，与运营商终端公司、国包商、省包商、大型连锁中的一员深度合作，保障新品供应以及酬金结算；或者抓住芯片换代、屏幕升级、价格下探等阶段性行业趋势变化引起的手机尾货，通过不同层级市场之间消费者诉求差异，谋求较高利润。
2017年的手机市场，从渠道侧来看，是店商竞争的市场，全国上千个县城，以及乡镇的门店将成为混战中的主力军，总体规模预计上百万家，缺乏先进管理经验的他们，在新的一轮洗牌中将面临生死考验，机遇与威胁也许就在一次选择当中。
